Para quem se interessa no mundo
esportivo, no marketing esportivo e no profissionalismo, mais uma pista da
incompentencia e do plágio ruim:
Talvez você esteja se perguntando, e
com todo o direito, quem sou eu para ditar regras a respeito de negociações.
Não sou um palestrista sobre a arte de
negociar, não ministro programas de doze horas seguidas em hotéis, onde enuncio
quais são as “trinta e duas maneiras de fechar um negócio”, com imagens de um
projetor, ou divido a audiência em pequenos grupos para orienta-los ao longo de
algumas situações fictícias de negociação.
Também não realizo fusões corporativas
de muitos bilhões de dólares, do tipo que você lê nas primeiras páginas dos
jornais.
Não posso deixar de pensar que estão
negociando com “fichas de jogo”, em geral emprestadas a eles por um banco ou
fornecidas pelos acionistas da empresa em questão. Eu ficaria muito mais
impressionado se esse dinheiro viesse dos bolsos dos próprios negociadores.
Minha única credencial se resume no
fato de que eu dirijo uma empresa de marketing esportivo, a qual eu fundei há
trinta e cinco anos, em Clevend, Ohio. Iniciada com um capital de 500 dolares, ela
se chama Internacional Management Group.
Nós representamos centenas de atletas
famosos, tais como Arnold Palmer, Jackie Stewart, Jean-Claude Killy, Bjorn
Borg, Chris Evert, Alberto Tomba e Andre Agassi.
Nós criamos e dirigimos os mais
diversos eventos, tais como Toyota Word Match Play, em Wentworth, um concerto
de José Carreras em Cingapura, o Grande Prêmio de Detroit de automobilismo,
Jesus Christ Superstar em Sydney e o Dubai Snooker Classic.
Também representamos a Fundação Nobel.
Ajudamos a desenvolver os interesses comerciais pelo Torneio de Wimbledon e
pelo Royal and Ancient Golf Club de St. Andrews.
Nossa divisão no setor de televisão, a
Trans World International, representa os direitos de transmissão de eventos
esportivos como os Jogos Olímpicos, os campeonatos mundial e europeu de Figure
Skating, a National Football League, todos os campeonatos mais importantes de
golfe e tênis e as 24 horas de Le Mans. Também é a maior produtora
independente, em todo o mundo, de programação esportiva para a televisão.
Eu já negociei serviços pessoais e
patrocínios para nossos clientes em todos os continentes. A medida que nossa
empresa crescia, também entrei em negociações com firmas imobiliárias para
obter mais espaço para nossos escritórios em Londres, com funcionários, para
tratar de suas indenizações trabalhistas e com inescrutáveis executivos da
televisão japonesa, para tratar de programações esportivas. Em quase todos os
casos, não importa se a quantia envolvida fosse 1.000 libras ou 400 milhões de
dólares, sempre as considerei muito altas, porque costumo negociar com o
dinheiro de meus clientes ou com o meu.
Antes de começar a escrever este
livro, pesquisei meus concorrentes nessa área. Os bons livros sobre o assunto
abriram-me os olhos para um mundo novo de termos típicos, usados pelos
negociadores, como MAPAN (a Melhor Alternativa Para um Acordo na Negociação) e
“papão” (que eu sempre pensei que fosse uma tacada acima do par no golfe mas
que, para os teóricos da negociação, significa um artifício imaginário com o
intuito de ameaçar o outro lado).
Esses livros estavam repletos de
situações hipotéticas, maneiras espertas de desenvolver a teoria dos jogos,
histórias impressionantes, recolhidas de jornais e revistas.
A mais interessante delas (retirada do
livro de William Ury, Getting Past No, uma obra superficial mas útil) é a do
homem que deixou dezessete camelos para seus três filhos. Metade dos animais
deveria ficar para o mais velho, um terço para o segundo filho e um nono para o
caçula. Quando os herdeiros tentaram dividir seu legado, não conseguiram
encontrar uma solução porque dezessete não pode ser dividido por dois, por três
ou por nove.
Então, eles foram consultar uma sábia
mulher, que lhes disse: “Vejam o que acontece se vocês colocarem também o meu
camelo no lote.” Evidentemente, totalizou dezoito camelos e o mais velho ficou
com a metade, ou seja, nove animais. O filho do meio retirou seu terço, ou
seja, seis, e ao terceiro restou sua nona parte, ou seja, dois. A soma de nove,
seis e dois é dezessete,
portanto lhes sobrava um animal, que foi devolvido a verdadeira proprietária.
A maioria dos treinadores tem uma
ideia do que constituiu talento num atleta. Eles procuram elementos básicos
como velocidade, força, resistência, visão e gesto bem coordenados, graça e
reflexos rápidos. Depois disso, buscam as qualidades mais raras de um campeão:
persistência, visão perfeita e aspectos intangíveis como autoconfiança, firmeza
mental e o instinto de vencedor.
Existe uma diferença entre ser
apreciado pelo outro lado e a necessidade desse apreço.
Conseguir ser apreciado em função de
sua inteligência, simpatia, honestidade ou senso de humor representa um
elemento de força. Quando o outro lado pode se decidir de maneiras radicalmente
opostas numa transação, há mais probabilidades de que venha ceder para quem
aprecie mais.
Já a necessidade de ser apreciado
consiste numa fraqueza, em especial se o fato de satisfaze-la leva ao
sacrifício dos pontos em negociação.
Pessoas com essa compulsão de serem
apreciadas são muito fáceis de seduzir. Preferem perder dinheiro na mesa de
negociações a ofender o outro lado. Negociadores de talento jamais permitem que
amizades afetem sua firmeza durante uma transição. Eles sabem que se trata
apenas de negócio.
Não
ser necessariamente a pessoa mais esperta da sala
A pessoa mais esperta da sala não
será, necessariamente, a melhor negociadora. Na verdade, talvez seja a pior, em
especial se julga ter todas as respostas e, por consequência, mostra-se
negligencia em fazer as perguntas certas.
Antes de uma negociação, lembro a mim
mesmo de discutir cada um dos pontos como se eu estivesse partindo da estaca
zero. Não pretendo fingir-me de esperto em áreas que não conheço bem e estou
disposto a confessar ignorância nas que me considero perito.
Se o outro lado toma certos pontos
como decididos, porque sempre se faz assim, eu desafio a tradição. É incrível
como o fato de pedir que lhe expliquem o raciocínio oculto por trás de uma
cláusula padrão pode proporcionar-lhe um resultado muito mais favorável e
definitivamente fora dos padrões.
A beleza de não precisar ser a pessoa
mais esperta da sala está no fato de que essa posição desiquilibra o outro
lado. Eles ignoram o que você realmente sabe e, dessa forma, costumam exagerar
os seus talentos, pois os desconhecem.
Um treinador de basquete de uma
universidade contou-me sobre sua técnica ao recrutar um jogador, ainda no
colegial, que era famoso na Pennsylvania. Após vê-lo jogar numa partida
importante para o campeonato estadual, foi visitar o rapaz e seu pai. Explicou-lhes
as limitações das bolsas oferecidas pela instituição que representava e
ofereceu uma bolsa parcial.
Pai e filho não disseram uma só
palavra.
Embora o treinador já tivesse
negociado várias ofertas de bolsas com muitos pais espertos ( e ambiciosos) e
seus filhos jogadores, perturbou-se com aquele silencio. Não esperava que um
garoto de dezessete anos fosse se mostrar difícil. Então melhorou sua oferta,
acenando com uma bolsa total.
Mais tarde, o treinador veio a saber
que o silencio do garoto não era uma tática de negociação. Ele era tímido e seu
pai era ingênuo. Para os dois, a oferta inicial fora tão generosa que não
sabiam o que dizer.
Nenhum comentário:
Postar um comentário